人與問題的關係是獵手與獵物的關係。要麼，人是獵手，問題是獵物。要麼，人是獵物，問題是獵手。不是你消滅它，就是它消滅你。
那麼，我們該如何當一個好的問題獵手呢？
（一）盡可能將問題消滅在萌芽狀態
我十分喜歡這麼一個故事：
日本劍道大師冢原卜傳有三個兒子，都向他學習劍道。一天，卜傳想測試一下三個兒子對劍道掌握的程度，就在自己房門簾上放置了一個小枕頭，只要有人進門時稍微碰動門簾，枕頭就會正好落在頭上。
他先叫大兒子進來。大兒子走過房門的時候，就已經發現枕頭，於是將之取下，進門之後又放回原處。二兒子接著進來，他碰到了門簾，當他看到枕頭落下時，便用手抓住，然後又輕輕放回原處。最後，三兒子急匆匆跑進來了。當他發現枕頭向他直奔而來時，情急之下，竟然揮劍砍去，在枕頭將要落地之時，將其斬為兩截。
卜傳對大兒子說道：你已經完全掌握了劍道。並給了他一把劍；然後他對二兒子說道：你還要苦練才行。最後，他把三兒子狠狠責罵了一通，認為他這樣做是他們卜傳家族的恥辱。
卜傳憑什麼原則給三個孩子不同的評價呢？其中的一點，就是對問題的覺察。大兒子能夠以最敏銳的思維，覺察到問題，並且將問題消滅在萌芽狀態；二兒子發現問題晚，但當問題發生時，處理得當；三兒子根本沒有發現問題，當問題出現時，便採取極端的應急方式進行處理，結果把不應該砍掉的枕頭砍掉自己創造了新的問題。所以，一個優秀的人，總能在第一時間察覺問題、並進行妥善處理。
（二）當問題的苗頭出現時，一定要將它緊緊抓住
既然問題是這樣重要，那麼，發現問題苗頭時，就絕對不能放過，哪怕這一苗頭是何等不引人注意，或何等荒誕。
通用汽車公司黑海汽車製造廠總裁，曾收到過一封客戶對汽車的抱怨信。信的內容十分荒誕：這位客戶一向有晚餐後吃冰淇淋的習慣。最近他買了一輛新的黑海牌車，結果去商店買冰淇淋時出現了一個怪現象：每次買完香子蘭冰淇淋回家，汽車就發動不了，而買其他種類的冰淇淋，則沒有任何問題。這到底是為什麼？
這位總裁雖然對信的內容表示懷疑，但還是派了一個工程師去查看。結果工程師連續試驗幾天之後，發現客戶反映的問題確實存在。
難道是車子對香子蘭冰淇淋過敏嗎？工程師當然不相信，於是加倍工作，從多方面探究這兩者之間到底有什麼神秘關係，他每次都將各種數據記錄下來，像日期、所用的汽油類型，汽車往返的時間等等。
幾天後，他終於找到了突破點：車主買香子蘭冰淇淋所花的時間，比買其他冰淇淋花的時間要短。為什麼會這樣？因為香子蘭冰淇淋很受歡迎，因此被擺在貨架最前面，很容易拿到，而其他冰淇淋都擺在貨架後面分格裡，售貨員需要花較長的時間找。工程師找到了問題的癥結：車子停的時間太短，所以發動不了。
出現這種狀況的原因是汽鎖問題：當車主買完香子蘭冰淇淋時，汽車引擎還很熱，新產生的汽鎖耗散不掉，因而汽車起動不了。而買其他冰淇淋所需時間長，可使汽車充分地冷卻以便起動。
通用汽車公司黑海分公司十分重視這一情況，不僅將這一輛車修好了，而且對其他類型的車進行了改善。這一解決香子蘭冰淇淋導致汽車發動不了的傳奇事件，成為通用公司享譽市場的一大美談。
（三）先找問題，再找能力
先找問題，再看有沒有能力解決，這種方法經常用於創造發明，它體現的是這樣一個道理：問題的發現，比問題的解決還重要。
關於這一點，愛因斯坦有一個十分重要的觀點：
提出一個問題往往比解決一個問題重要，因為解決一個問題也許只是數學上的或實驗上的技能而已。而提出一個新的問題、新的可能性，從新的角度去看舊的問題，卻需要有創造性的想像力，而且標誌著科學的真正進步。
貝爾原是語音學教授，他偶然發現，當電流接通或截斷時，螺旋線圈會發出噪音。於是他想，是否可以以電傳送語音甚至發明電話？
這一設想一提出，立即遭到許多人的譏笑：電線能夠傳遞聲音？真是天大的笑話！你不懂電學，才會有這種不切實際的想法。貝爾的確一點也不懂電學，但他並沒有放棄，於是千里迢迢前往華盛頓，向著名的物理學家、電學專家亨利請教。亨利對他的想法給予了充分肯定。當貝爾說自己最大的困難是不懂電學時，亨利斬釘截鐵地說：掌握它。
亨利的話對貝爾產生了很大的影響，他辭去了教授職務，專心從事電話試製。他用幾個月的時間就掌握了電學知識。二年後，世界上第一部電話，由貝爾試驗成功。
為何電話不是由那些懂得電學知識的專家、而是由一個語音學家發明的？只因為他對問題的察覺，使他比別人更快地找到了市場的標靶和可以奮鬥的目標。而相關知識，即使一時不具備，也可以去學。
一個人具有某方面的能力是很重要的。但真正要想獲得成功，必須具備捕捉問題的能力。我們可以舉出一大堆事例：
◇ 參與創立現代物理學的德布羅意，在大學學的是文科教育；
◇ 揭開星系橫移的美國物理學家哈勃，原先是一位律師；
◇ 發明脈譯、開創量子電力學的湯斯原來專攻語言學：
◇ 度盤式自動電話號碼的發明者是一位承包工；
◇ 安全刮鬍刀的發明人吉列是一位推銷員
因此，請記住創造發明的問題導向原則尋求問題比現在有沒有解決問題的才能更為重要。有關學識可以在實踐中提高完善，發現問題才是智慧的起點。在這裡，不僅要有對問題價值的判斷，還要有面對這種價值，個人責無旁貸的責任感只要發現了問題，這就是我的問題！不管前面是否有權威人物，是否有比自己更有學識和能力的人，我就是解決這一問題的最佳人選！
發現感、機會感與使命感緊緊相連，使他們從一開始就具有了優勢。即使在開始時沒有知識等方面的優勢，但最後最能作出成果的，必然是他們！
（四）以五方面去要問題：
第一，向關鍵點要問題。關鍵點往往決定全局。因此，請重視：哪些點、哪些環節、哪些崗位、哪些人、哪些時間是關鍵的？關鍵點抓準了就會綱舉目張。
第二，向薄弱點要問題。一個鏈條有十個鏈環，其中九個鏈環都能承受一百公斤拉力，唯獨有一個鏈環的承受拉力只有十公斤。那麼這個鏈條總體能承受的拉力取決於最薄弱的那個環節，只能是十公斤。木桶原理也指出：木桶能盛多少水，不是取決於最長的那些板，而是取決於最短的那塊板。
第三，向盲點要問題。盲點就是你疏忽而看不到的地方。向盲點要問題，就是要到我們容易忽視的點、崗位、部門、工序、人員、時間等上面，去發現問題，或去防止問題的發生。
第四，向奇異點要問題。奇異點，是異乎尋常的點。異常現象可以提供新的機遇，或者引發創新，帶來變革，也可以引發破壞，從而帶來不可彌補的損失。
第五，向結合點要問題。上下級之間、家庭與工作單位之間、前後工序之間、甲乙方之間、單位與外部環境間、計劃的兩個環節之間等等，都屬於兩個事物的連接部位，即結合點。結合點是最容易出現問題的。為什麼？因為結合點部位是信息的集散地，是矛盾的集中地，是人們注意力的關注點。
找準了這五點，不僅容易避免出現引發損失的問題，還能把損失減小到最低程度。而且由於善於探尋問題，很可能還有新的創造與發現。